Os Conselhos de Administração precisam decidir como a nova TI vai salvar seus negócios
Quando você pensa em Starbucks, o que te vem à mente? Uma pausa para um café, um lugar para uma reunião rápida de negócios ou um lugar agradável para organizar a vida? É tudo isto, e mais um pouco: a Starbucks é também uma empresa de tecnologia, na visão de seus administradores.
No CIO Network 2019, ocorrido nos dias 25 e 26 de fevereiro, Gerri Martin-Flickinger, vice-presidente executiva e CTO da Starbucks, anunciou o “No More Information Technology’“. Partindo da principal executiva de TI, soa como uma contradição. Passa longe: a ideia é reimaginar a tecnologia e eliminar gradativamente a associação entre a TI e as aplicações tradicionais, comerciais e de retaguarda aos negócios.
Como fazer essa revolução? Para começar, a CTO baniu a expressão “Information Technology” da área, que agora se chama Starbucks Technology. Seguindo a linha de que as palavras têm poder, a executiva quer mudar o pensamento e o modelo mental das pessoas, usando a nova expressão para inspirar atitudes mais desafiadoras, modernas e alinhadas com o propósito do negócio.
Há tempos a Starbucks trabalha várias iniciativas em sua transformação digital, bem integradas e que fazem sentido ao longo do tempo, como o Starbucks Digital Ventures e o My Starbucks Ideas. Eles chamam a estratégia de “digital flywheel“, e o objetivo é tornar a experiência Starbucks mais humana e mais eficiente. Todas as iniciativas usam a tecnologia como uma grande alavanca de competição estratégica.
A forma como a tecnologia é usada nas empresas precisa ser levada aos Conselhos de Administração, que devem analisar e decidir se a TI que suas empresas têm é a TI que seus negócios demandam – ou querem. Cabe aos Conselhos a responsabilidade maior pelas estratégias institucionais, como locus primordial do pensar estratégico – e também pelo ônus associado, que é a decisão do quanto se deve investir em tecnologia.
A tecnologia tem impactos profundos em praticamente todos os segmentos econômicos, mas cada empresa tem uma visão muito particular de como usar seus recursos tecnológicos. Há empresas que entendem a TI apenas como provedora de serviços de infraestrutura; outras acham que a TI no máximo executa a estratégia definida pelos negócios. Não é problema algum ter uma TI puramente operacional, desde que isto esteja acordado entre todos.
Em casos extremos, a estratégia tecnológica potencializa a estratégia dos negócios. Esse é o caso da TI que tem um papel de potencial competitivo. Esse é o mundo das novas tecnologias, da inovação tecnológica, que dá manchetes e que vira tema de evento. É fundamental ter uma visão crítica e consciente sobre o que se espera da tecnologia na empresa – e o que ela entrega. Desalinhamentos neste assunto costumam causar objetivos frustrados, expectativas jamais atendidas e a sensação de investimentos “enterrados”.
Como os Conselhos podem determinar – ou corrigir – o papel da TI para seus negócios? A ideia central é que a TI de uma fábrica não funciona para a TI de um banco: tem objetivos, ambições e investimentos bem diversos. E até entre empresas de mesmo setor, a tecnologia pode desempenhar diferentes papéis, de acordo com a visão estratégica estabelecida. O complicado é apostar numa TI operacional e esperar um posicionamento inovador frente às novas tecnologias.
Entidades e pesquisadores – como McKinsey e Nolan e McFarlan – já se debruçaram sobre isso. É recorrente o ponto de que os Conselhos devam promover, de tempos em tempos, debates com os representantes dos negócios e da tecnologia para questionar:
- Como a TI impacta os negócios core da organização?
É passado o tempo de implantar ERPs, integrar sistemas, cuidar da infraestrutura física ou batalhar para reduzir o backlog da TI. Não que isto não seja importante, o problema é que é básico. Dificilmente as áreas de TI vão potencializar os processos críticos da organização, que permeiam atividades em várias áreas de negócio, se ainda não têm o “mínimo” resolvido (lembrando que resolver o básico não significa desenvolver tudo em casa e reinventar a roda). A TI precisa controlar as questões mais operacionais para apoiar interações e atividades complexas, abrindo frentes para a discussão com os negócios.
2. O que a empresa está perdendo no mercado com a TI atual?
Em termos de posicionamento estratégico, vale a pena debater qual é exatamente a participação da TI em cada um dos negócios da empresa, e comparar as visões dos executivos das várias áreas (inclusive da própria TI). Quanto maior a distância entre as visões, provavelmente maior é a perda: a dissonância abre espaço para os concorrentes, que podem estar trabalhando de forma mais proveitosa e harmônica o uso das tecnologias. Saber como a TI é usada em casa e descobrir como competidores o fazem é um exercício valioso.
3. Qual é o valor que os negócios agregam a partir dos projetos de TI?
Aqui é usar o bom senso: periodicamente, o Conselho precisa acompanhar, discutir e validar os projetos mais relevantes relacionados a tecnologia. Vários aspectos são importantes: a contenção de custos e prazos, para evitar descolamentos; a revisitação dos objetivos e contexto de aprovação, que podem deixar de fazer sentido; a absorção dos projetos pelos processos, que precisam começar a abraçar as mudanças antes que essas aconteçam totalmente. E, passado algum tempo da implantação, questionar como as áreas afetadas estão entregando (ou não) valor pelos projetos.
4. A TI é ágil para acoplar novidades importantes para os negócios?
A TI envolve investimentos importantes para a organização, e não se trata aqui de sugerir apenas aumento de orçamento para acomodar experimentações e inovações em negócios e processos. A agilidade pressupõe, entre outros fatores, limite e foco. Não dá para ser inovador em tudo ou trazer todas as novidades para dentro de casa e ir testando para ver o que interessa mais. É preciso ter um olhar crítico e conhecedor para avaliar, antes da introdução de determinadas tecnologias, as que mais impactarão positivamente os negócios. E uma vez identificadas, é importante traçar os limites: por quanto tempo e a que preço vamos inovar? Apenas o Conselho, com o apoio dos executivos, pode determinar estes parâmetros.
5. A TI consegue absorver novas tecnologias?
Se o mote para a TI for apenas reduzir custos, ela vai se pautar em posturas agressivas de negociação com fornecedores e na eliminação de projetos de inovação. Esta TI não pode admitir correr riscos nem experimentar novidades tecnológicas, mesmo que tragam oportunidades para os negócios. É bom lembrar que a inovação muitas vezes é atrapalhada pela superpadronização de processos.
6. Como os talentos da TI são desenvolvidos para viabilizar a visão estratégica?
Quando se fala, cada vez mais, em uma TI mais estratégica e parceira dos negócios, está implícito que as pessoas de tecnologia precisam conhecer os negócios da organização (e vale a contrapartida). Promover estágios entre as áreas costuma ser uma boa prática, estimulando os profissionais a terem mais empatia e conhecerem os desafios uns dos outros. Não é bom para nenhuma área, principalmente para a TI, ser uma ilha ou um arquipélago dentro da empresa.
Voltando à Starbucks: a mudança do nome de Information Technology para Starbucks Technology é uma ideia incrível. A transformação da TI não se faz apenas com uma simples troca de nome. Mas um novo nome, fácil de lembrar e ótimo para traduzir uma visão de área associada ao negócio da empresa, se transforma numa ferramenta poderosa de comunicação com colaboradores, pares e alto escalão.
Diante disto tudo, como o Conselho da sua empresa encara o papel da TI? Existe consistência entre o que espera e o que recebe da área? A TI prestadora de serviços não tem mais espaço em um contexto competitivo cada vez mais inovador e acirrado. Então, qual é o papel que a TI deve ter na sua empresa e o que você pode fazer para atingir esse novo patamar de cooperação entre as áreas?